行官安迪·格鲁夫靠边站》（IntelCEOAndyGroveStepsAside），《华盛顿邮报》，1998年3月27日。采访英特尔前员工，2021年。在等待看他在个人电脑上的赌注是否奏效的时候，格鲁夫以罕见的冷酷展示了他的偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班，任何迟到的人都会受到公开批评。员工之间的分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”的策略得以解决。他的副手克雷格·巴雷特（CraigBarrett）打趣地说，他的管理技巧是“抓住某人，用大锤猛击其头部”。
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业的复兴》（ConfrontingtheJapaneseChallenge:TheRevivalofManufacturingatIntel），《商业史评论》（BusinessHistoryReview），2019年7月。莱斯利·柏林，《微芯片背后的人》，第180页。这不是硅谷众所周知的那种随心所欲的文化，但英特尔需要一名军士。英特尔的DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同的质量问题。当在DRAM上赚到钱时，英特尔是通过一种新的设计率先进入市场的，而不是成为大规模生产的领导者。诺伊斯和摩尔一直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认，他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。格鲁夫和其他人一样热衷于解决公司的生产问题，这是摩尔于1963年首次将他带到仙童的原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时，他被赋予了同样的角色。格鲁夫受到一种挥之不去的担忧的驱使，他的余生都沉浸在公司制造流程和业务的每一个细节中。
勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业的复兴》，第363-364页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。理查德·S.特德洛（RichardS.Tedlow），《安迪·格鲁夫：美国商业偶像的生活与时代》（AndyGrove:TheLifeandTimesofanAmericanBusinessIcon），企鹅出版社，2007年，第203页。在格鲁夫的重组计划中，第一步是裁减英特尔超过25%的员工，关闭硅谷、俄勒冈州、波多黎各和巴巴多斯的工厂。格鲁夫的副手形容他老板的做法是，“噢，天哪，解雇这两个人，不留后路，终止业务”。他无情而果断，这是诺伊斯和摩尔永远无法做到的。第二步是让制造业运转起来
